Автор бестселлера «Как разговаривать с м…даками» рассказал, почему общаться с потребителем надо междометиями, объяснил, что сводит с ума управленцев и почему миллениалы ведут себя как дети.
Марк Гоулстон
«Я отказываюсь работать с компаниями, где травят одного из сотрудников»
— В одном интервью вы сказали, что никогда не будете сотрудничать с компанией, в которой люди боятся прийти на работу из-за токсичного коллеги. А ведь таких компаний очень много. Почему?
— Не знаю, как в России, но в США главная беда — в том, что люди не умеют правильно отстаивать свои интересы. Они уверены, что если они пойдут на конфликт с окружающими, то в итоге в любом случае расстроятся — поэтому лучше не спорить. Корни такого мировоззрения — в нашем детстве. Нам часто доводилось видеть, как ссорятся наши родители. При этом они старались увести нас куда-нибудь, и мы чаще всего не видели, как им в итоге удалось разрешить конфликт. В результате у нас любые споры вызывают только страх и непонимание, и мы их избегаем. Но если вы не боретесь за свои интересы, то не сможете завершить конфликт! Да, я отказываюсь работать с компаниями, где травят одного из сотрудников, а руководитель на это никак не реагирует. Я психиатр и видел, как люди, живущие в постоянном страхе, совершали попытки самоубийства. Отношения между сотрудниками и помощь им в разрешении конфликтов — это основной приоритет руководителя. Если он предпочитает их игнорировать и думает лишь о том, как делать деньги, я не хочу в этом участвовать.
— В своих книгах вы говорите о том, что большинство управленцев делятся на неразумных и безумных. Объясните, в чем разница.
— Неразумные делают бессмысленные и нелогичные вещи, даже не осознавая этого, а вот безумные делают их сознательно. Тут можно провести аналогию с различием между грубыми и жестокими людьми. Обычный грубиян говорит окружающим неприятные вещи, в глубине души не желая кого-то обидеть: он просто не умеет вести себя иначе. А вот жестокий человек причиняет боль намеренно — потому, что чувствует себя от этого сильнее. Примерно такая же разница между неразумными и безумными людьми. Неразумный человек чаще всего просто не знает, как поступить правильно в какой-то ситуации, и делает ошибки. А вот безумный человек — самонадеянный и высокомерный. Его не заботит, что вы думаете. Он считает, что безоговорочно прав, а все остальные — дураки.
— Можете привести пример безумного управленца?
— Конечно. Илон Маск. Люди относятся к нему, как когда-то к Джобсу: считают самым главным визионером нашего времени и потому оправдывают любые его решения. Но давайте забудем, что это Илон Маск, и посмотрим на его компанию: она не приносит прибыль, и у этого гениального управленца нет никакого плана на случай, если что-то пойдет не так. Он просто не умеет вести бизнес и при этом уверен, что его продукт лучший. Да, он был одним из первопроходцев на рынке электромобилей. Но сейчас их производят уже многие компании — от Jaguar до Mercedes. И они делают это успешнее, потому что намного дольше Маска в автомобильном бизнесе. Если мы отвлечемся от харизмы этого визионера, станет понятно, что чаще всего он поступает абсолютно иррационально. Подобные управленцы очень опасны для компаний, потому что следуют только собственным эмоциям и инстинктам и им нет дела до чьего-либо мнения. Такая стратегия — чистое безумие.
«Американцы — самая нелюбопытная нация в мире»
— Означает ли это, что Tesla и SpaceX обречены?
— Иррациональность свойственна многим визионерам, и всем им нужен человек, который будет их уравновешивать. Я думаю, Tesla Motors провалится, если Илон Маск не найдет себе кого-то вроде Тима Кука, которого когда-то нанял в Apple Стив Джобс. Или, например, Шэрил Сэндберг (первая женщина в совете директоров компании Facebook. — РБК). Я слышал, что руководство Goldman Sachs отказывалось инвестировать в Facebook, пока директором компании не стала Сэндберг, которая сумела уравновесить склонного к необдуманным решениям Цукерберга. Без нее компания никогда бы не вышла на правильный путь. Что касается SpaceX, то я надеюсь, что она будет развиваться лучше, чем Tesla Motors — и именно потому, что Маск не настолько вовлечен в этот проект и предоставил операционное управление другим людям. Это может благоприятно отразиться на бизнесе компании.
— А кого вы считаете неразумным лидером?
— О, я часто встречаю таких в технологических компаниях! Они приглашают меня и говорят: «У нас есть сервис, который дает 100% эффективности, но мы никак не можем заставить людей им пользоваться. Даже если мы даем бесплатную пробную подписку на 30 дней, они все равно не хотят попробовать». Я им говорю: «Ваша проблема в том, что вы стараетесь рационально убедить пользователя, а не покорить его». Неразумным управленцам кажется, что они на правильном пути — но на самом деле они забывают простое обстоятельство: разум людей сегодня перегружен. Хотите знать, почему американцы — самая нелюбопытная нация в мире? Потому что их мозг переполнен информацией. Из страха упустить что-то важное они фокусируются только на том, что находится у них перед носом, и избегают вникать во все, что находится за пределами их привычного круга интересов. Но так себя ведут сейчас не только американцы, ведь уровень информационной нагрузки растет и в других странах. Вот почему вы должны осознать: люди могут просто забыть о вашей суперполезной технологии. Если хотите, чтобы они о ней помнили — заставьте их ее полюбить.
— Как это сделать?
— Для этого есть специальная формула. Если вы хотите привлечь покупателя или, например, инвестора, вы должны вызывать у него реакцию из четырех междометий. Вот в такой последовательности: «Ого! Вау! Хмм. Да». Возглас «Ого! Ничего себе!» означает, что его взгляд зацепился за ваш продукт или идею. Вторая ступень: «Вау! Это невероятно!». Затем происходит осознание, и человек говорит: «Хмм. Это слишком хорошо, чтобы это не попробовать». И, наконец, последняя стадия: «Да». Человек узнал, как пользоваться продуктом, и начал это делать. Именно такая реакция, кстати, была у Джобса, когда он посетил стены Xerox и увидел первый прототип компьютерной мыши. Когда Apple обзавелась собственной мышью, Джобс скопировал вовсе не техническое устройство — он воссоздал у своих покупателей именно свою восторженную реакцию. Я советую всем руководителям посетить свои рекламные отделы и проверить все их материалы на предмет соответствия формуле «Ого! Вау! Хмм. Да». Иначе ваша компания так и будет получать ответы «Нет, спасибо, в другой раз».
«Мужская логика неэффективна в современном мире»
— В книге «Как разговаривать с м…даками» вы говорите о «ежедневном безумии». Что вы понимаете под этим термином?
— У большинства людей очень негибкий ум. Они не могут приспособиться к изменениям, которые происходят в мире, и начинают нервничать. Чем больше они нервничают, тем больше они закрываются в себе и в своих устаревших воззрениях. Когда они общаются с другими людьми, то стараются навязать им свое понимание мира, хотят контролировать, что те думают. Получается, что они постоянно живут в состоянии стресса, конфликта с миром. Это я и называю ежедневным безумием.
— Как правильно общаться с людьми в этом состоянии?
— Человек, который находится на взводе, всегда ждет, что окружающие скажут ему: «Успокойся!» Но именно этого слова ему ни в коем случае нельзя говорить. Так вы его только раззадорите. Вместо этого дождитесь, пока он выговорится, а потом помолчите пару секунд, глядя ему прямо в глаза. Это его очень удивит, потому что он будет ждать того самого «успокойся». После паузы скажите: «Вы выглядите расстроенным. Не сдерживайте себя, расскажите, что вас больше всего печалит и сердит». Если вы беседуете с начальником, спросите, что должны сделать сотрудники, чтобы он чувствовал себя спокойнее. Вы увидите, что он не станет больше на вас кидаться, а спокойно расскажет вам о причинах своего недовольства.
— В интервью РБК два года назад вы сказали, что такое ежедневное безумие характерно для многих руководителей. С тех пор что-то улучшилось?
— Нет, все, как и прежде. Зато стала заметна разница между безумием мужчин и женщин, занимающих руководящие должности. Мужчины безумны сами по себе, а женщины-менеджеры обезумели, отстаивая свои права на равенство в рабочей сфере. Маскулинность связана с логикой, разумом и линейным мышлением, в то время как феминность — с чувствами, эмоциями и интуицией. Мужская логика неэффективна в современном мире, где уровень эмоций зашкаливает. Стоит только взглянуть на Дональда Трампа, чтобы увидеть яркое доказательство этого: пытаясь действовать логично, он лишь вызывает негатив. Что касается женщин, то в силу опоры на чувства и интуицию они обычно принимают более разумные решения. Но и тут не все так просто. На протяжении многих десятилетий в Америке женщин притесняли и подавляли на рабочем месте, но они молчали из-за страха или стыда. Однако такие движения, как #MeToo, дали женщинам, сталкивавшимся с несправедливостью, домогательствами или угнетением на работе, возможность почувствовать, что они не одиноки. Они поняли: работодатели не смогут уволить всех их разом, и воспряли духом. Но на волне этой борьбы за права многие из них стали такими же упертыми и агрессивными, как и мужчины.
— Ваша методика переговоров строится на отказе от давления на собеседника. А как же тогда все эти агрессивные переговоры, в эффективности которых все уверены?
— Я верю в то, что, слушая собеседника, вы более убедительны, чем когда вы навязываете ему свои идеи. То же самое работает и в общении с сотрудниками. Очень часто управленцы спрашивают сотрудников: «Вы меня поняли?» Обычно все отвечают «да», даже если на самом деле пропустили все мимо ушей. Если вы управленец и хотите повысить свою эффективность, проведите с сотрудниками следующее упражнение. После выступления дайте им по листу бумаги и попросите написать, что важного они вынесли из этой встречи и что, по их мнению, компании следует делать дальше. Вы заметите, как все сразу переполошатся и начнут спрашивать друг у друга, о чем вы говорили. Успокойте сотрудников, сказав, что если вдруг они ничего не запомнили — это нормально и что все ответы анонимные. Когда вы наконец прочтете их листки, то увидите, что все написали совершенно разное. Скажите им, что в этом есть плохая и хорошая новость. Плохая — в том, что вы не находитесь с ними на одной волне, а фокусируетесь на разных вещах. Хорошая — в том, что именно вы как лидер должны работать лучше. Вы не поверите, какой магический эффект окажут эти слова! Ваши подчиненные вдруг начнут восхищаться вами за этот поступок, доверять вам и слушать вас. Они захотят помочь вам работать лучше. Скажите им, что вы сами считаете важным в своем выступлении. На этот раз вы донесете до них свои идеи. И все потому, что дали понять, что хотите быть с ними на одной волне. Что вы тоже умеете их слушать.
— А много сегодня лидеров, умеющих слушать сотрудников?
— К сожалению, нет. Большинство из них гонится за цифрами и не считает важным общение с сотрудниками. Но если люди вам не доверяют, ваша компания никуда не продвинется. Люди будут блокировать любые новые инициативы, поскольку каждый будет бояться совершить ошибку, рассуждая так: «Вряд ли компания простит мне ошибки и скажет, что я молодец, потому что пробую новое и рискую». Гораздо безопаснее для работников делать одно и то же и отчитываться руководству о требуемых цифрах. И лишь когда сотрудники доверяют вам, они работают лучше, потому что им становится важно, что вы о них думаете.
«Вместо того чтобы исправить ошибку, миллениалы говорят: «Извини»
— В своих выступлениях вы упоминаете особенность миллениалов: они свободно говорят своим руководителям, что им нравится, а что нет. Это хорошо или плохо?
— Миллениалов вырастили родители, которые хотят быть их друзьями. Даже если они относились к родителям без уважения, им все прощали. Поэтому и с руководством они ведут себя так же вольно. Преимущество это или недостаток, зависит от конкретного управленца. Начальник, который мнит себя королем и требует безоговорочного подчинения, такого просто уволит. А гибкий управленец отреагирует на это нормально. Способность миллениалов говорить все, что они думают, зачастую им помогает. У меня есть один знакомый-миллениал, который работает юристом. Однажды он захотел устроиться в крупную фирму, где очень жесткий отбор сотрудников. Он пришел к управляющему партнеру и сказал: «Вместо того чтобы трудиться стажером бесплатно целый год, давайте я лучше вам заплачу. У меня есть $40 тыс., и я хочу отдать их вам за возможность поработать у вас». Для управленца это было неожиданностью. В результате компания предложила юристу должность с зарплатой $225 тыс. в год».
— А как это соотносится с вашим мнением о том, что миллениалы не несут ответственности за свои действия?
— Да, это забавная штука. И она тоже, по сути, привычка из детства. Есть такой анекдот. Сын-миллениал хочет сделать что-то, что папа и мама не одобряют. Родители все же идут на уступку и говорят: «Мы не думаем, что это хорошая идея, но мы позволим тебе это сделать, если ты готов взять на себя все риски и, если что-то пойдет не так, исправить последствия». Сын отвечает: «Нет, не согласен». Тогда родители спрашивают: «А на что же ты согласен?» Он отвечает: «Если вдруг что-то пойдет не так, я просто скажу: «Извините!» С возрастом этот подход, увы, не меняется. Но разве это ответственность за действия? Вместо того чтобы исправить ошибку, миллениалы говорят: «Извини».
— А как тогда ими управлять?
— Есть одна фишка, которой я научился у знакомого управленца. Лучшее, что вы можете сказать миллениалу, — двигайся вперед, даже если что-то идет не так. Вы как менеджер должны направлять его в нужное русло. Не надо стыдить или наказывать миллениала за ошибки. Потому что как раз на ошибках вы можете его воспитать. Это очень важно. Я как менеджер был бы рад, если бы сотрудник сразу сказал, что ему не нравится в моем отношении к нему. А в конце беседы я бы подвел итог: «Я хочу, чтобы ты двигался в правильном направлении. Если ты совершишь ошибку, просто фиксируй ее и продолжай работу. Это соотносится с тем, как ты видишь наше будущее взаимодействие?» Этот разговор позволит вам стать ближе к миллениалу и сократить время на борьбу с ним как минимум на 50%. В будущем, если вдруг что-то пойдет не так, просто напомните ему об этой беседе.
7 октября 2019 года Марк Гоулстон выступит на MTT Forum в Москве.
Автор: Ксения Мельникова
Подробнее на РБК:
https://pro.rbc.ru/news/5d021fd39a794726e15d618b
Author: julja-yta
Счастливая мамочка доченьки и сыночка
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.